Краткий курс проектного управления

Представляю вашему вниманию содержание курса проектного управления, который также удобно использовать как справочник.

Введение

Определение проекта

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (изменений). Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте.

Мы будем рассматривать жизненный цикл проекта как последовательность фаз проекта (Инициация, Планирование, Выполнение работ, Завершение), разделенных между собой Точками принятия решений (Gates, G1-G4, точки пересмотра выделения ресурсов). Как правило, «Gate» представляет из себя совещание, на котором принимается соответствующее решение.

Идея проекта

Идея проекта  может быть озвучена любым сотрудником компании в виде Предложения (заявки) о проекте и вынесена на рассмотрение Комитета по управлению портфелем.

Портфельный комитет

Комитет по рассмотрению портфелей  – это комитет, состоящий из должностных лиц организации, которые выступают в качестве отборочной комиссии проекта. Они рассматривают каждый проект с точки зрения его рентабельности, ценности, рисков, связанных с выполнением проекта, и других аспектов проекта.

На уровне управления портфелем проектов мы убеждаемся, что мы делаем правильные вещи
На уровне управления проектом мы планируем и контролируем, что мы делаем все правильно
На уровне исполнения проекта мы выполняем конкретные задачи

Gate 0 (Точка принятия решения G0) – решение о начале предпроектных исследований

Портфельный комитет принимает решение о целесообразности разработки проекта и  утверждает  Предложение о проекте. Проект начинает свое официальное существование

Фаза «Инициация»

На этом этапе Портфельный комитет назначает/определяет Спонсора проекта (Project Owner)

Спонсор проекта

Спонсор (Заказчик, Project Owner, project customer ) – это лицо, которое предоставляют финансовые ресурсы (деньгами или в любом другом виде) для проекта. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор сопровождает проект на протяжении процесса вхождения в контакт и отбора до получения официального одобрения и играет важную роль в разработке первоначального содержания и Устава.

В частности, Спонсор проекта отвечает за следующее:

• Ответственность за проект в целом, с точки зрения бизнеса: отвечает за получение согласованных выгод для бизнеса от проекта
• Согласовывает цели, бюджет и график
• Принимает участие в собраниях Команды управления проектом обычно как ведущий собрания
• Согласовывает значительные изменения (обычно касающиеся календарного графика, бюджета, качества или приемлемых рисков) 
• Отвечает за поддержку проекта внутри компании

Цель фазы Инициация – проработка Предложения о проекте и создание Устава проекта.

Устав проекта

Устав проекта (Project Charter) - это документ, выпущенный спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

Устав проекта должен включать в себя:

• Цель проекта
• Измеряемые критерии успешности проекта
• Краткое изложение общих требований
• Краткое изложение описания сути проекта – преимущества для бизнеса (business benefits)
• Краткое изложение характеристик продукта проекта
• Требования к системе утверждения результатов проекта и кто решает, что проект успешно завершен
• Поименный перечень лиц с указанием их ответственности за проект
• Менеджер проекта, его полномочия и ответственность
• Ключевые вехи по срокам проекта
• Ориентировочный бюджет

Шаблон Устава:

1. Предыстория проекта и его связь со стратегией компании
2. Преимущества (выгоды) для бизнеса
3. Бизнес-цели, достижение которых поддерживает проект
4. Приоритеты (бюджет, сроки, качество/объем работ)
5. Результат (продукт) проекта
6. Заинтересованные стороны (stakeholders)
7. Полномочия и ответственность менеджера проекта
8. Описание фаз проекта, точек принятия решений и основных вех проекта
9. Стоимость и необходимые ресурсы
10. Высокоуровневая оценка бюджета включая финансирование всего проекта
11. Необходимые ресурсы для фазы «Планирование» (G1-G2)
12. Основные риски проекта
13. Ограничения и связи с другими проектами
14. Зависимости

Вехи проекта

Веха (Milestone)  —  контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта.

Менеджер проекта

Менеджер проекта (Project Manager, PM)  - лицо, назначенное исполняющей организацией для достижения целей проекта.

Обычно Менеджера проекта назначает Спонсор проекта или Команда управления проектом
Основные задачи и зоны ответственности Менеджера проекта:

• Управление проектом в соответствии с правилами, принятыми в компании
• Отвечает за создание Календарно-ресурсного плана ( КРП, План управления проектом,  календарный график, бюджет, иерархическая структура работ и т.д.)
• Определяет и согласовывает назначения в работу с линейными менеджерами и подрядчиками
• Отчитывается в соответствии с системой отчетности
• Информирует о задачах проекта участников Команды проекта
• Мотивирует и вдохновляет участников Команды проекта
• Проводит совещания по проекту и отвечает за повестку совещаний и протоколы
• При необходимости направляет запросы на изменения в проекте Команде управления проектом
• Отвечает за проектную документацию. Удостоверяется, что все сделано, заинтересованные стороны  проинформированы и все запротоколировано
• Отвечает за проект от начала до конца и составляет Отчет о завершении проекта

Обычно Спонсор привлекает Менеджера проекта на этапе разработки Устава проекта – его пишет Менеджер, но отвечает за содержание Спонсор.

Gate 1 (Точка принятия решений G1) – решение о начале планирования

Портфельный комитет утверждает Устав проекта

Фаза «Планирование»

Календарно-ресурсный план

Основной целью фазы Планирование является создание Календарно-ресурсного плана (КРП, Project Plan), который в свою очередь состоит из распределения ресурсов по Иерархической структуре работ (ИСР, Work Breakdown Structure, WBS)

Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ (ИСР, Work Breakdown Structure, WBS) это ориентированная на результаты (предметы поставки) иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и получения необходимых результатов. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта.

Создание иерархической структуры работ (ИСР) – это процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на более мелкие элементы, которыми легче управлять, на каждом более низком уровне ИСР представляет все более детальное описание работ по проекту

Запланированные работы содержатся в элементах ИСР самого нижнего уровня, которые называются «пакетами работ». В контексте ИСР «работа» означает продукты или результаты работ, являющиеся результатами действий, но не сами действия.

Декомпозиция – это разделение результатов проекта на более мелкие и легко управляемые элементы; декомпозиция выполняется до тех пор, пока работы и результаты не будут определены на уровне пакетов работ. Уровень пакетов работ является низшим и представляет собой точку, в которой стоимость и длительности операций работ поддаются достоверной оценке и управлению. Обычно пакет работ длиться не более 2х недель (10 рабочих дней)

Также следует понимать, что длительные проекты иногда имеет смысл разбивать на несколько проектов, так как проект длительностью более шести месяцев рискует потерять импульс, фокусировку или сторонников.

В начале фазы Планирование Спонсор проекта собирает Команду управления проектом (Steering Group)

Команда управления проектом

Команда управления проектом – это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. Эта группа также может называться «ядром», «административной группой» или «лидерской группой». В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно менеджеру проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта.

Команда управления проектом играет две важных роли в проекте:

1. Обеспечивает ценность проекта для бизнеса
• Это наиболее важная роль Команды управления проектом
• Некоторые члены Команды управления проектом могут являться Заказчиками
• Руководитель команды управления проектом обычно представляет собой наиболее заинтересованное лицо от бизнеса в проекте
• Руководитель Команды управления проектом и Менеджер проекта должны представлять собой эффективную команду.
2. Обеспечение проекта ресурсами
• Участники Команды управления проектом используют свое влияние, чтобы на проект выделялись необходимые ресурсы – это важно, в частности, с точки зрения Менеджера проекта
• Обеспечение того, чтобы ресурсы, выделяемые на проект были действительно доступны. Если ключевые ресурсы заняты на проекте полный рабочий день, эта роль не актуальна.

Состав команды управления проектом:

• Каждый участник Команды управления проектом должен играть чёткую роль и вносить свой вклад в руководство проектом
• Минимально возможная Команда управления проектом состоит из Спонсора и Менеджера проекта
• Участники команды могут иметь и другие роли, за исключением следующих:
• Специалисты – они должны работать в Команде проекта или как консультанты под руководством Менеджера проекта
• Сотрудники, которым нужна информация – коммуникации в проекте должны обеспечиваться другим путем

Основные задачи и область принятия решений Команды управления проектами и Спонсора:

• Принимает решения на этапах выполнения проекта
• Удостоверяется в том, что проект имеет необходимые условия для успешного выполнения/завершения
• Утверждает календарно-ресурсный план (КРП, Project Plan)
• Утверждает отклонения в проекте, которые требуют изменения согласованного графика, бюджета или объема работ
• Отвечает за управление рисками проекта. Отслеживает изменения ситуации, которые могут повлиять на цели проекта
• Контролирует доступность необходимых для проекта ресурсов
• Распространяет принятые решения и контролирует их выполнение
• Постоянно оценивает ход реализации проекта и гарантирует целесообразность продолжения проекта
• Оказывает поддержку менеджеру проекта
• Разъясняет суть проекта и его преимущества для бизнеса внутри компании
• Утверждает достигнутые результаты и  отчет об окончании проекта
• Принимает решение о закрытии проекта

Спонсор совместно с Командой управления проекта проектом принимают решение о начале работ по созданию Календарно-ресурсного плана. В случае больших проектов для начала работ по созданию КРП нужна также санкция Портфельного комитета. Утвержденный Устав проекта является основой для планирования и управления.
Созданием Календарно-ресурсного плана (включая ИСР) занимается Менеджер проекта.

Gate 2 (Точка принятия решений G2) – решение о начале выполнения работ

Спонсор и Команда управления проектом утверждают Календарно-ресурсный план (КРП, Project Plan). Это наиболее важная точка принятия решений во всем проекте. Именно здесь утверждается окончательный бюджет, организация проекта и формы отчетности.

Фаза «Выполнение работ»

Утвержденный Спонсором, Командой управления проектом (и, возможно, Проектным комитетом) Календарно-ресурсный план ознаменует собой начало фазы Выполнение работ.
Основная цель фазы Выполнения работ – выполнить все пакеты работ согласно КРП, таким образом, достигнув целей проекта
Все работы выполняет Команда проекта согласно утвержденному Календарно-ресурсному плану.

Команда проекта

Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Данная команда состоит из представителей различных групп, обладающих знаниями в конкретной предметной области или набором конкретных навыков и выполняющих работу по проекту. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта.
Каждый участник Команды проекта отвечает за следующее:

• Вносит персональный вклад в выполнение пакетов работ, а также принимает участие в детальном планировании работ
• Документирует свою часть работ
• Информирует Менеджера проекта обо всех отклонениях по срокам или объему работ от согласованных ранее или вновь появившихся рисках
• Отвечает за качество выполненной работы в соответствии с требованиями

Gate 3 (Точка принятия решений G3) – решение о завершении проекта

Спонсор и Команда управления проектом утверждают отчет Менеджера проекта об окончании выполнения работ по проекту. Решение о закрытии проекта может быть принято и раньше, например по причине нецелесообразности его дальнейшего выполнения, превышения бюджета, или очевидности невозможности достижения целей проекта. Это не обязательно означает «провал» проекта, просто в некоторых ситуациях выяснить, достижима цель или нет можно только в процессе работы.

Фаза «Завершение проекта»

Менеджер готовит финальный отчет по проекту, включающий в себя описание отклонения финального КРП от первоначального, сделанные выводы в ходе проекта и т.д.

Gate 4 (Точка принятия решений G4) – решение об утверждении отчетности

Спонсор проекта и Команда управления проектом  утверждают финальный отчет по проекту.

Отчетность

Отчеты по проекту готовит Менеджер проекта. Существует несколько видов отчетности:

Отчет к собранию Команды управления проектом.

Собрания команды управления проектом обычно проходят раз в три недели/раз в месяц. Совещание собирает Спонсор проекта, он же ведет совещание, Менеджер ведет протокол. Повестка дня этого совещания обычно строиться следующим образом:

1. Открытие совещания (Спонсор)
2. Утверждение протокола предыдущего совещания
3. Обзор решений, принятых на прошлом совещании, краткий отчет ответственных по каждому пункту выполнено/не выполнено.(Обычно ведет Спонсор, может поручить вести совещание любому из присутствующих)
4. Краткий отчет по проекту (отклонения от графика и/или бюджета) (Менеджер проекта, PM)
5. Перечисление результатов, достигнутых за отчетный период (PM)
6. Мероприятия проекта, намеченные на следующий отчетный период (PM)
7. Обзор проблем/сложностей/возникших рисков, обязательно уже с вариантами их решения. Наличие вопросов без предложенных вариантов решений свидетельствует о некомпетентности менеджера проекта. (PM)
8. Определение даты следующего совещания (PM и Спонсор)
9. (В процессе совещания) заполнение таблицы поручений и ответственных. Ответственными назначаются лица ТОЛЬКО из присутствующих на совещании. (PM)

Менеджер проекта рассылает протокол на согласование всем участникам в течение 2-3 дней после совещания, менеджер учитывает комментарии к протоколу и утверждает протокол на следующем совещании.

Отчет о текущем состоянии проекта (Status Report)

Отчет о текущем состоянии составляет Менеджер проекта обычно  раз в неделю (в названии отчета используется порядковый номер недели в году). Отчет направляется всем заинтересованным в реализации проекта сторонам. Обязательно присутствие как минимум трех слайдов:

1. Перечисление результатов, достигнутых за прошедшую неделю
2. Мероприятия проекта, намеченные на следующую неделю
3. Обзор текущих проблем/сложностей/возникших рисков, обязательно уже с вариантами их решения.

Чек-лист управления проектом

• Создан документ «Предложение о проекте» (ссылка на документ)
• Сформирован «Портфельный комитет» (список участников)
• Портфельный комитет утвердил данное «Предложение о проекте» (протокол заседания)
• Портфельный комитет назначил Спонсора (Куратора) этого проекта (протокол заседания)
• Спонсор (Куратор) подготовил Устав проекта (ссылка на документ)
• Портфельный Комитет утвердил Устав (протокол заседания)
• Спонсор (Куратор) назначил Менеджера проекта (ФИО)
• Спонсор (Куратор) собрал Команду Управления проектом (протокол заседания)
• Менеджер проекта подготовил Календарно-ресурсный план (КРП) (ссылка на документ)
• Команда управления проектом утвердила КРП (протокол заседания)
• Менеджер проекта собрал Команду проекта, сделали всю работу (протоколы собраний)
• Менеджер проекта подготовил отчет о завершении проекта (ссылка на документ)
• Команда управления проектом утвердила Отчет о завершении проекта (протокол заседания)
• Менеджер проекта подготовил Финальный отчет по проекту (ссылка на документ)
• Команда управления проектом утвердила финальный отчет (протокол заседания)

Типичные бизнес-цели предприятия: