Чем эталонная модель ИТ может помочь ИТ руководителю?

Подробное описание эталонной модели ИТ появится чуть позже, а пока вот мои соображения на тему, чем ее внедрение в компании может помочь ИТ директору (или тому, кто сейчас отвечает за ИТ в компании и готов стать ИТ директором)

Деньги

Модель трансформирует аморфную и неповоротливую ИТ структуру в 2 вещи - ИТ руководитель и его бюджет. По большому счету, больше ничего и не нужно, т.к. все остальное выводим на аутсорсинг. Соответственно, те деньги, которые раньше компания тратила на поддержание непонятной ИТ структуры, теперь находятся в руках ИТ директора, и он может тратить их на свое усмотрение благо компании.

Уверенность в завтрашнем дне

Оставшись один (см. выше), становишься незаменимым, но дело не только в этом. Готовность к оптимизации произвольных расходов позволяет пережить любые кризисы, а приобретенные навыки сокращения издержек компании делают специалиста востребованным на рынке труда и активом хедханетров.

Социализация (становишься нужным)

ИТ руководитель теперь не только функция (воткнуть мышку или заменить картридж) но и личность, которая все больше раскрывается как профессионал при общении с руководителями бизнес-подразделений. Базовые ИТ функции отходят аутсорсерам, на первый план выходят личностные характеристики.

Уважение

Возможно, это и приносило радость, когда эникейщики восхищаются твоими познаниями в реестре Windows, но это недолго. Намного приятнее, когда тебя уважают как толкового сотрудника, успешного коллегу по бизнесу и как клиента с бюджетом.

Знания и умения

Ничто не мешает продолжать совершенствоваться как ИТ специалисту, знание технических вопросов поможет более эффективно управлять аутсорсерами, однако теперь есть возможность приобретать и закреплять более востребованные и высокооплачиваемые знания, а именно разбираться в бизнес процессах компании и управлять подрядчиками.

Гармония и порядок

Самым  утонченным натурам эталонная модель позволит получать удовольствие от обустройства ИТ "по-уму", когда все вокруг работает и все счастливы. Заявки выполняются, бизнес-потребности удовлетворяются, аутсорсеры суетятся. Красота!

Время для саморазвития

Время - это самый ценный, причем невосполнимый ресурс. Теперь, когда рутинные задачи возложены на аутсорсеров, краткие отчеты изучены, а бизнес на вас не нарадуется, появляется время поиграть, наконец, в танки заняться самообразованием, разобраться с внутренними целями, освоить новые духовные практики, осознав, что, возможно, ваше призвание это несколько больше, чем ставить "галочки" в настройках информационных систем.

Правила ИТ директора

Как и обещал, делюсь некоторыми правилами, которые помогают ИТ директору в его работе.

Общайтесь с представителями бизнеса на бизнес языке,

  а с айтишниками - на техническом языке с айтишниками вообще не общайтесь, общайтесь с менеджерами компаний - подрядчиков (аутсорсеров) которые оказывают вам услуги. Начинайте общение с риторических вопросов "За что мы вам платим деньги?". Например, если у вас пропал интернет, то не нужно звонить в тех. поддержку, звоните менеджеру компании провайдера и интересуйтесь, можно за сегодняшний день не платить или они все-таки починят быстро?

Будьте настоящим руководителем

Настоящий менеджер всегда имеет кого-то между собой и проблемой. Если вы постоянно занимаетесь "разруливанием" какого-либо "головняка", то когда вы будете вникать в нужды представителей бизнеса вашей компании? У вас просто не будет на это времени.

Сосредоточтесь на важном

Важное - это ваши внутренние клиенты (представители бизнеса) и ваши поставщики (аутсорсеры). Первых вы будете удовлетворять, последних - гонять. Больше общайтесь с руководителями ваших бизнес-подразделений и функциональных служб, вникайте в текущие и угадывайте/предлагайте будущие нужды бизнеса. Не сторонитесь и обычных пользователей, им всегда есть что рассказать про ваши ИТ системы.

Поставщиков (аутсорсеров) же нужно постоянно  держать в "черном теле". Обязательно имейте на столе пару-тройку свежих КП от конкурентов текущих поставщиков и не скрывайте от них, что стоит им только расслабиться, как вы их тут же замените их коллегами по рынку. Ни копейки предоплаты, оплата только по факту оказания услуг или прибытия товаров на ваш склад, предоплата расслабляет поставщика, а возникающая при этом дебиторская задолженность огорчает ваших финансистов.

Выводите все на аутсорсинг

Однако, вывести ИТ процессы на аусорсинг совершенно не означат, что про них нужно забыть. Расслабились вы - тут же расслабляются поставщики, качество услуг снижается, бизнес страдает. Требуйте от аутсорсеров отчеты на регулярной основе. Для начала подойдут следующие отчеты:

• Список запросов в ИТ за прошедший месяц, разбитых по категориям с указанием длительности выполнения каждого (Incident Management)
• Список глобальных сбоев за месяц с указанием принятых/запланированных мер, чтобы подобное больше не повторилось (Problem Management)
• Актуальный список пользователей/компьютеров/серверов/принтеров/информационных систем (Configuration Management)
• Список компьютеров с указанием напротив каждого даты обновления на нем антивируса (Security Management)
• Список серверов с указанием про каждый схемы (частота/количество копий) резервного копирования (Continuity Management)
• Подробный отчет о копировании всех данных в резервный датацентр (Disaster Recovery)

Даже если у вас и не будет хватать времени все эти отчеты изучать - необходимость составлять подобные ежемесячные отчеты не даст вашим поставщикам услуг расслабиться.

Привлекайте только профессионалов

Профессионалы умеют и знают как все сделать правильно, но им тоже неохота напрягаться. Поэтому вам придется освоить азы проектного управления и ДО начала работ просить предоставить вам Устав проекта и календарно-ресурсный план (КРП). Требуйте, даже если вы не знаете что это :), поймете, когда увидите. Обязательно требуйте назначить менеджера проекта, который уже не раз выполнял подобные проекты и понитересуйтесь, где именно и сколько раз.

Конечно, профессионалы стоят дорого, но ваше время стоит дороже, а время ваших бизнес-руководителей так вообще золотое.

Не бойтесь брать ответственность

Вы наняли всех этих подрядчиков/профессионалов, вам за них и отвечать. Никто вам не мешал нанять других. Нет ничего более печального, чем наблюдать ИТ директора, который пытается свалить вину на поставщиков/провайдеров/аутсорсеров/сотрудников и т.д. Попытки свалить на других недостойны настоящего руководителя, выглядят нелепо со стороны и мешают сделать правильные выводы, стать лучше и двигаться дальше.

Нанимайте людей лучше себя

Хоть в чем-то, но лучше. Кстати, нанять человека лучше себя во всем - это высший пилотаж менеджмента. Формируйте команду профессионалов, где каждый в чем-то сильнее всех остальных, в том числе и вас. Развивайте людей, таким образом у вас будет стимул развиваться самому. Не бойтесь, что люди вырастут и "подсидят" вас, лучше вовремя потерять работу, чем остановиться в развитии и до пенсии общаться с посредственностями!

Чем должен заниматься образцовый ИТ директор?

Мои хорошие друзья обратились ко мне с вопросом: "Женя, вот ты к экзамену серьезному (CGEIT) готовишься, CobiT вроде как открывал, расскажи нам, пожалуйста, чем должен заниматься образцово-показательный ИТ директор".

Я это немного это переформулирую - за что должен ОТВЕЧАТЬ ИТ директор, т.к. чем он должен ЗАНИМАТЬСЯ ему расскажет Генеральный директор :).

Раз уж мы тут упомянули CobiT, то там есть замечательная вещь - матрицы ответственности (RACI, вот тут по-русски). Выглядит примерно так:

Берем все процессы по очереди, смотрим где там CIO стоит с буковкой "A" (Атвечает, значит. R - Rаботает, С - Смотрит, I - Iнтересуется :))

Всего там 37 процессов

просмотреть 37 таблиц недолго, начнем по порядку.

Первая новость - за 5 процессов из области руководства корпоративными ИТ CIO никак не отвечает.

APO01 Управление подходом к управлению ИТ.

Настаиваю, чтобы именно так и записали мне в должностную инструкцию :). На практике это означает более приземленные вещи, а именно: определить ролевую структуру ИТ подразделения и раздать всем роли и обязанности.

APO02 Управление стратегией

Здесь тоже все просто - определить ИТ стратегию, стратегический план и убедиться, что эта стратегия поддерживает бизнес-стратегию (если таковая имеется, конечно, что не всегда)

Архитектурой предприятия у нас занимаются специально выделенные и обученные этому люди, поэтому переходим сразу к

APO04 Управление инновациями

Здесь на ИТ директора возлагается ответственность за мониторинг различных инноваций и прочих нововведений

Портфелем инвестиций занимаются серьезные люди из совета директоров, а вот за

APO06 Управление бюджетом и затратами - отвечает уже CIO.

APO07 Управление персоналом

Раз уж CIO раздал всем в IT подразделении роли и ответственности, то и заниматься компетенциями персонала, выявлять незаменимых и прочее, придется тоже ему.

APO08 Управление отношениями

Если что, имеются ввиду исключительно отношения с бизнесом, а именно понимание ожиданий бизнеса, организация толковой коммуникации и подобное.

За управление соглашениями об услугах (SLA) у нас отвечает выделенный человек, причем это не CIO.

APO10 Управление подрядчиками

Их нужно строить, гонять и не давать расслабляться. В коридоре держать очередь из их конкурентов, готовых с радостью заменить любого текущего подрядчика, и на эту очередь подрядчикам все время кивать.

APO11 Управление качеством

Это прежде всего, чтобы результаты проектов и предоставления сервисов были предсказуемы, а главное - чтобы эти результаты нравились акционерам компании.

APO12 Управление рисками

Риски должны быть определены, измерены, проанализированы, руководство об оных уведомлено, а вот существенные риски должны быть еще и под контролем.

За управление безопасностью должны отвечать специалисты по безопасности, программами и проектами - серьезные люди из управляющих комитетов, за управление выявлением требований они же, за управление выбором и внедрением решений - спецы из отдела разработки, за управление доступностью и мощностью - айтишники (кто еще не понял, CIO - это не айтишник), за управление обеспечением организационных изменений - большие боссы из руководителей бизнеса, за управление изменениями  и управление передачей и приемкой изменений - они же, управление знаниями - это вотчина бизнес-руководителей помельче, а вот

BAI09 Управление активами

это уже к ИТ директору. Активы должны работать, лицензий должно быть сколько нужно.

Скучный учет различных ИТ железяк (управление конфигурациями) - это тоже к айтишникам

DSS01 Управление эксплуатацией

Держать в тонусе аутсорсеров  - одна из важнейших задач CIO! Если вы почему-то еще не вывели всю ИТ инфраструктуру на аутсорсинг, тогда придется гонять еще дополнительно кучу народу, которые у вас отвечают за серверные комнаты, серверы, провода и подобное.

Управление запросами на обслуживание и инцидентами - ваша задача определить их классификацию, а с остальным пусть сервис-менеджер разбирается, он же отлично (и без вас) ответит за управление проблемами. За управление непрерывностью отвечает выделенный парень, за управление услугами безопасности - главный безопасник, за управление контролями бизнес-процессов - большие боссы от бизнеса.

MEA01 Мониторинг, оценка и анализ производительности и соответствия

Мониторингом тоже не вы будете заниматься, а вот данные для него собирать и по результатам мониторинга меры принимать - это уже к CIO.

MEA02 Мониторинг, оценка и анализ системы внутреннего контроля

После безуспешной попытки осознать перевод понятия assessment вам все равно придется этим заняться.

Хорошо, что хоть за мониторинг, оценку и анализ соответствия внешним требованиями занимаются специальные люди.

Для начала, думаю, хватит, в следующий раз расскажу чем следует заниматься ИТ директору с учетом того, что многих выделенных людей не выделили :)

MS Project Server или с чего лучше всего начинать внедрение системы управления проектами

Недавно ко мне обратился один мой хороший знакомый с просьбой помочь поставить и настроить им в компании MS Project Server, благо у меня есть некоторый опыт в установке и настройке данного продукта.

Цель мероприятия – достижение результатов, как на рекламных проспектах Microsoft, а именно, все проекты сбалансированы по людским ресурсам, исполнителям каждый день приходят по почте уведомления о задачах, они их выполняют, ставят «галочки» в соответствующих местах, руководство смотрит на сайте прогресс выполнения по каждому проекту, в общем – красота!

К сожалению, в своей практике я имел немало примеров, когда внедрение подобных информационных систем было практически бесполезно по ряду причин.

Для начала, чтобы исполнителям приходили задачи, они должны быть кем-то заранее определены, то есть должен существовать План проекта или Календарно-ресурсный план (КРП), в котором указаны задачи, сроки и исполнители. Для этого нужно как минимум 2 человека – один этот план составляет (Менеджер проекта), второй заставляет Менеджера это сделать (Куратор проекта).

В отличии от идиллии, суровая реальность состоит в том, что в наличии четкого плана проекта практически никто не заинтересован. У исполнителей обычно и без этого проекта достаточно другой работы, менеджер же, при отсутствии четкого плана работ всегда может ссылаться на новые обстоятельства и обосновывать произвольные срывы сроков работ.

Заставить менеджера проекта сделать четкий план проекта и убедиться, что от этого проекта будет профит для бизнеса – это задачи Куратора (Спонсора) проекта, именно он отвечает в конечном итоге перед собственниками бизнеса, что от проекта  будет финансовая или иная выгода.

Итак, с чего же лучше начать?

1.       Составить список всех текущих проектов, определив (выявив) для каждого Куратора, который отвечает  за ценность этого проекта для бизнеса и за предоставление проекту требуемых ресурсов и Менеджера проекта, который отвечает за составление Календарно-ресурсного плана и за выполнение проекта в соответствии с этим планом. Из рекомендаций – один куратор может отвечать за несколько проектов, но вот у Менеджера, желательно, чтобы был только один проект. При этом и тот и другой, конечно, могут выполнять в компании и другую работу.

2.       Поручить Менеджерам проектов составить Календарно-ресурсный план (КРП) по каждому из проектов, лучше всего в MS Project (раз уж мы его собрались внедрять) с учетом стандартных рекомендаций, а именно разбиение работ на части, продолжительной каждой не более 2х недель, при коротких (до полугода) проектах можете дробить работы подробнее. На каждую их этих работ (задач) указать конкретного исполнителя, кто будет делать.

3.       Далее следует утвердить этот КРП у всех непосредственных руководителей тех людей, что указаны в проекте как исполнители. Это задача Куратора проекта (обычно это множество людей вместе с Куратором и Менеджером называется Команда управления проектом). Если этого не сделать, то исполнители в дальнейшем могут отказываться/откладывать свои работы по проекту, ссылаясь при этом на срочные задачи от своих руководителей.

4.       Следующим шагом на пути становления в компании культуры управления проектами следует ввести еженедельные «Отчеты о состоянии проекта» (Status Report). Это встреча Куратора с Менеджером проекта, на которой последний презентует как минимум 3 слайда, причем важно спрашивать с менеджера, почему у него планы разошлись с результатами:

a.       Результаты за прошедшую неделю (только результаты, а не то, чем занимались, это важно, если занимались много чем, а результатов конкретных нет, то слайд пустой)

b.      Планы на следующую неделю (тоже, только каких результатов хотим достичь)

c.       Возникшие сложности и пути их решения (обязательно с вариантами решений)

5.       Кроме этого, ежемесячные собрания Команды управления проектом (собирает Куратор, докладывает Менеджер) на которые приглашаются только заказчики проекта и руководители тех, кто выполняют работу по проекту,  специалистов и исполнителей на эти собрания приглашать не следует. Презентация Менеджера к собранию Команды управления проектом похожа на Status Report, 3 упомянутых слайда обязательно, но более подробно про ход проекта, изменения и сложности с вариантами решений, чтобы Команда все это утвердила.

6.       Поработав полгода-год в подобном режиме, научившись работать и отслеживать задачи в MS Project, уже можно будет начинать разговаривать про портфели проектов, здесь нам и пригодиться MS Project Server.